“创新长虹”系列报道
随着规模的持续扩张和成本竞争力的透支，近两年中国家电业陷入了一种“滞胀”状态：增长放缓，利润摊薄，国内外市场四处碰壁。在这种形势下，如果仍然沿用传统的竞争策略，单靠比拼成本、价格，那无异于作茧自缚。作为中国家电业领头羊的长虹，经过一系列疾风骤雨式改革之后，摒弃了传统经营模式，率先构建起更加适合于未来市场的组织架构、技术体系和产业形态，跳出了成本竞争力的“围城”，率先进入创新型家电企业行列。
创新机制：
生产型转向经营型，重构市场反应体系
当前全球电子家电的产业环境已经发生了翻天覆地的变化，以前是“皇帝的女儿不愁嫁”，而现在却“卖出了白菜价”。在这种条件下，用户资源如何取代产品资源成为全球企业最大的课题，应对这样的环境，企业必须调整所有的流程，采用新的组织生活方式，不断为满足用户需求而提供超越竞争对手的速度，同时对企业内部来讲，还要实行市场化的经营来保证经营者责任的落实。
而当前的中国家电企业成型于产品短缺时代，经营模式相对落后，对实时变化的市场不灵敏，难以适应新经济的要求。就连“中国家电大王”长虹也不例外，有关人士形容前两年的长虹“像一头大象，皮厚笨拙，难以对外界的刺激做出及时的反应”。2004年下半年，赵勇重返长虹，对其进行全方位的改革，目的就是让长虹这头大象跳出轻捷的舞步。
为了提升运营效率，长虹从2004年7月开始了大刀阔斧的经营机制创新，最为重要的是两点。一是调整经营思路。长虹长期以来采取集约化规模效益求胜的思路，转变为“以财务为主线，以利润为核心”的思路，通过财务管控促进公司设计、采购、制造、销售等各个环节的改进；二是打破“火车头模式”，建立“联合舰队”。长虹开始“放权”，推出以产品线为中心的新内部组织架构。按照各个产品线本身的技术和市场的特点成立了相应的事业部和子公司，各个产品线的总经理拥有产销的大权。
经过一系列的改革之后，长虹集团从事无巨细的经营中脱身出来，转向目标管理，专注于公司的长远决策和为各产业公司搭建服务平台。而彩电、空调、视听等产业公司均采用了模拟子公司制，更具有经营自主权，以各自产品线为中心建成销产供无缝衔接体系，实现了由生产型到经营型的转变。这种转变不仅大大提高了公司反应速度，而且大大提高了各产品公司的积极性和效益。
在这场改革中，长虹空调公司受益匪浅。以前，空调公司和彩电合在一起，多年来销量徘徊不前。而空调公司销产供一体化后，总经理李进立即对空调公司进行改革，引进众多营销人才，当年即取得了极佳的战果。在2005年更是乘胜出击，一举增长250%，销量达到158万套，一跃成为行业增长最快的品牌。
“长虹原来是一口大锅，每个产品的经营业绩分不清，现在实行模拟子公司制，相当于给每个产品公司都安了一个表，贡献了多少、花费是多少都一目了然。”长虹数字平面显示公司总经理陈宁这样形容公司改革前后的变化。
同时，这场史无前例的改革彻底颠覆了长虹员工原有的观念。赵勇号召员工，要解放思想，创新观念，要以“存在都是不合理的”批判精神去推进变革。在赵勇看来，管理创新的观念，就是要推进运营系统提升，由行政命令向制度保障转变，核心是建立销-供-产体系。赵勇在自评2005年管理创新时总结道：我充当了长虹变革的发动机和推动者。
经历机制变革和观念更新后，2005年长虹市场表现极为出色。有数据显示，2005年长虹全门类电视产品的销售额较2004年同比增长35%，创近5年历史新高；长虹投影电视稳居全国市场第一，市场份额达到19%以上；长虹平板电视较2004年增长266倍，跃居全国三甲，长虹数码增长300%，长虹电池也大幅攀升50%，各个产品线均驶上了高速发展的快车道。
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