资源节约型、环境友好型社会的建设目标，已深深融入我省“十一五”规划。通过技术进步和技术改造，大力推广应用节能器具和节能技术，提高能源利用效率、用能水平，也随之成为许多老工业企业的新使命。

　　废水、废渣、烟尘、余热———总是与钢铁生产相伴随生，钢铁大鳄往往也是污染大户。但作为我省工业企业第4强、中国企业500强企业的川威集团，不但变废为宝、化害为利，让这些副产物全部得以应用，还因此衍生出企业经营管理“低成本战略”的极佳范本。

　　创造了传颂全川的“川威速度”、“川威现象”、“川威精神”的老典型，在险象环生的市场浪潮中，果断判定成本走势，巧妙挥出降成本“杀手锏”，招招出奇制胜……其中真谛还待读者细心品味。

　　成本管理“一本经”一项举措一桶金

　　将成本指标落实到部门，分解到个人；实施精细化、盘活存量、利旧利废；利用“责任制”、“利息”等经济杠杆；优化业务流程，推行事业部制，实施“剪枝瘦身”……一本“成本经”打开了川威降低成本的广阔途径。

　　决胜千里，在于一谋；屈人之兵，在于一心。川威依托其先进的管理，集思广益，集团上下先念“成本经”，“经”到“渠”成。

　　瞄准“成本要素”中的关键点，推出系列成本管理举措：压缩管理层次，减少管理人员，简化管理程序；构建规范、高效、受控的精细化管理模式；实行全面预算管理，人人有指标，形成人人关心成本的良好氛围，仅2005年就降低管理费1790万元。

　　创新性地在同行业中推行“盘活存量、利旧利废、实施零库存”等各种重大举措，仅2005年就盘活存量达2200万元；对物资入库、使用、库存、领用等进行规范，使物资流通科学顺畅，仅2005年就减少矿石、精煤资金占用16200万元。

　　优化生产流程，所有员工仅8000余人，钢铁主线仅6000余人，劳动生产率属全国领先水平。将员工收入与产量、消耗等指标挂钩，使各项技术经济指标达到国内冶金行业前十名。

　　强化采购降成本环节，严格控制价格较高的进口矿等，仅2005年就降低采购成本5960万元。利用“利息”杠杆，对内部各环节资金占用加收利息，促进资金周转，降低筹资成本。

　　调整管理模式，再造业务流程，推行事业部制，全面起航各大产业，成立钢铁、矿产、水泥、物流、贸易、工程技术、金属制品七大事业部和房地产公司，快速对接市场，减少内部交易成本。

　　推行“剪枝”管理，拍卖与主业关联度不强、效益低下的存量资产。2005年车改回笼现金455万元，改革小车用车制度全年节支230万元。拍卖运输车辆170台，盘活资产2562万元。与此同时，川威照此推而广之，部分门面、商铺、酒店都逐一分解，拍卖商铺50间，实现收入500万元。